黑料福利网

De wereld om ons heen verandert snel; de Brainportregio groeit, en onze universiteit wil daarin meebewegen. 鈥淲e zitten als universiteit in een fase van enorme mogelijkheden en verwachtingen鈥�, zegt Koen Janssen, voorzitter van het College van Bestuur met trots.

Met ons nieuwe hebben we de richting vastgelegd waar we als universiteit de komende jaren naartoe willen werken. Janssen: 鈥淗et gaat hier om een transformatie, waarbij we dingen anders gaan doen met behoud van wat goed gaat.鈥�

We doen dit als One黑料福利网, omdat we ervan overtuigd zijn dat we samen verder komen en sneller onze ambities kunnen realiseren.

Collegevoorzitter Koen Janssen

鈥淒at raakt alle hoeken van onze prachtige universiteit: talentontwikkeling, excellentie in science, engineering & design en onze waarde voor de maatschappij waarvan wij deel uitmaken. We doen dit als One黑料福利网, omdat we ervan overtuigd zijn dat we samen verder komen en sneller onze ambities kunnen realiseren.鈥�

Grote ambities waarmaken vraagt echter meer dan een sterk plan. Het vraagt om gedrag dat past bij deze context. 鈥淥m dat voor elkaar te krijgen, is goed leiderschap cruciaal鈥�, zegt Janssen.

Van klassiek naar inclusief

Kees Storm, decaan van de faculteit APSE en ambassadeur van het nieuwe leiderschapsprogramma, vult aan: 鈥淥nze ambities vragen meer dan het klassieke leiderschapsmodel waarbij 茅茅n persoon zegt waar we naartoe gaan en de rest gedwee volgt. We moeten naar een meer inclusieve vorm van leiderschap toe, waarin alle generaties zich uitgenodigd voelen om bij te dragen en m茅茅 te leiden, want we hebben iedereen nodig.鈥�

Die verschuiving draait om meer dan alleen een andere stijl van leidinggeven. Inclusief leiderschap vraagt moed en betekent dat iedereen zich welkom, gewaardeerd en betrokken voelt en tot maximale ontplooiing kan komen. Het gaat om het cre毛ren van een veilige werkomgeving, met vertrouwen als basis.

Het is een echte omslag in denken om te zeggen: ik weet het even niet 鈥� wie kan mij helpen?

Koen Janssen, voorzitter CvB

Grootste ontdekking

Janssen: 鈥淒e grootste ontdekking voor mensen hier, is dat inclusief en moedig leiderschap je veel verder brengt. Maar je moet het ervaren hebben. Als je het nooit hebt meegemaakt, is het eng om los te laten. Zeker als je net professor bent geworden omdat je inhoudelijk steengoed bent. Dan is het een echte omslag in denken om te zeggen: ik weet het even niet 鈥� wie kan mij helpen?鈥�

Het leiderschapsprogramma is de belangrijkste voorwaarde om onze ambities te kunnen waarmaken.

HRM-directeur Nicole M酶lby-Bueters

De tijd was meer dan rijp om met een nieuw leiderschapsprogramma aan de slag te gaan, aangejaagd door HRM-directeur Nicole M酶lby-Bueters. Zij nam het initiatief voor de ontwikkeling van het programma, en schakelde bureau KennedyFitch in om het traject mede vorm te geven.

Tijdens de Strategy Days in november 2025 presenteerde ze de eerste inhoudelijke sessie, waarmee leiderschap stevig op de agenda kwam. 鈥淰oor mij is het leiderschapsprogramma de belangrijkste voorwaarde om samen onze ambities waar te kunnen maken鈥�, zegt M酶lby-Bueters.

Om het programma verder te brengen, haalde zij begin dit jaar Lonneke van Luxemburg binnen als programmamanager voor het leiderschapsprogramma.

Samen een model ontwikkelen

Van Luxemburg zag de opgave: 鈥淓r was geen gemeenschappelijke basis, maar wel veel animo voor leiderschapsontwikkeling. Daarom wilden we een eigen model ontwikkelen, samen met collega鈥檚 en voor de hele universiteit. Onze kernwaarden curious, open, respectful en responsible waren daarbij het vertrekpunt.鈥�

De centrale vraag was: wat voor leiderschap hebben wij nodig? 鈥淣iet een bestaand theoretisch model of een model dat van bovenaf wordt opgelegd, maar een 茅igen model met leiderschapsgedrag dat voor onze universiteit belangrijk is.鈥�

鈥淲e hebben daarbij bewust gekozen voor co-creatie鈥�, zegt Van Luxemburg. 鈥淪amen met collega鈥檚 hebben we het ontwikkeld, zodat het echt van iedereen wordt en past binnen onze context.鈥�

Workshops met een dwarsdoorsnede

Die co-creatie vond plaats in workshops met meer dan honderd collega鈥檚 uit de hele universiteit, van secretaresse tot directeur, dwars door faculteiten en diensten heen. 鈥淒ie input vormt de basis van ons leiderschapsmodel鈥�, zegt Van Luxemburg.

In een visualisatieoefening werden deelnemers gevraagd de ogen te sluiten en af te reizen naar 2030, het jaar waarin we onze ambities gerealiseerd hebben. Hoe voelt dat? De oefening werd herhaald in wisselende groepen, ook tijdens de Strategy Days met het College van Bestuur, decanen en directeuren.

Samen openlijk dromen

鈥淲e hebben nog nooit zo samen zitten dromen鈥�, zegt Janssen. 鈥淒it was vrijuit spelen, en dat gaf energie.鈥�

Vanuit die droom kwam de centrale vraag: als we daar samen heen bewegen wat moeten we dan stoppen, voortzetten en starten in ons leiderschapsgedrag? 鈥淓r werd meteen veel genoemd om mee te stoppen鈥�, zegt Storm. 鈥淚neffici毛nte dingen die ons niet helpen. Zonder dat dat eerder uitgesproken was, voelde iedereen hetzelfde.鈥�

Gebrek aan prioritering

Punten die in de workshops naar voren kwamen, waren bijvoorbeeld het gebrek aan prioritering, continue veranderdrang, het niet stoppen met oude initiatieven als je nieuwe start, en geen 鈥榥ee鈥� durven zeggen. Maar ook elkaar niet aanspreken als afspraken niet worden nagekomen.

Terug naar de basis

Alle bevindingen van de workshops zijn meegenomen in een concept-leiderschapsmodel, dat is teruggelegd bij de groepen die de input hebben gegeven. Van Luxemburg: 鈥淗erkennen jullie het belang van deze gedragingen, hebben we jullie input goed vertaald?鈥�. Het concept-model is ook voorgelegd aan de senior leiders tijdens de Strategy Days afgelopen maart.

We zijn zo bang elkaar teleur te stellen, dat we dingen te lang laten sudderen.

Kees Storm, decaan APSE en ambassadeur van het leiderschapsprogramma

鈥淒e woorden 鈥榥ee鈥� en 鈥榮toppen鈥� zijn niet populair hier鈥�, zegt Janssen. 鈥淢aar focus is cruciaal. We kunnen niet overal excellent in zijn en leiderschap betekent soms ook dat je mensen moet ontgoochelen.鈥�

Storm herkent dat. 鈥淲e zijn zo bang elkaar teleur te stellen, dat we dingen te lang laten sudderen. Terwijl de ander vaak juist duidelijkheid zoekt. Dit doen we wel, dat niet. Een 鈥榥ee鈥� geeft ook rust.鈥�

Leiderschap voor iedereen

Een van de meest opvallende keuzes in het is dat het niet alleen voor de leidinggevenden bedoeld is, al wordt daar wel gestart.

鈥淟eiderschap is geen positie, het is gedrag en een activiteit waar we allemaal aan deelnemen鈥�, zegt Van Luxemburg. 鈥淒at gaat dus iedereen aan. Het is belangrijk om te weten hoe jouw gedrag anderen be茂nvloedt. Of je nou bij een van de diensten werkt, promovendus of hoogleraar bent: iedereen draagt bij aan het leiderschapsgedrag van de 黑料福利网.鈥�

Leiderschap is geen positie, het is gedrag en een activiteit waar we allemaal aan deelnemen.

Programmamanager Lonneke van Luxemburg

Ons leiderschapsmodel heet . 鈥淥mdat het zowel moed als compassie vraagt om te kunnen omgaan met de complexiteit en de uitdagingen waarmee we worden geconfronteerd: in onze rol, in ons expertisegebied en binnen onze organisatie鈥�, zegt Van Luxemburg.

Het model kent vijf gedragingen, waarbij het vergroten van het zelfbewustzijn in alles centraal staat. De andere zijn: het bevorderen van openheid, het nemen van eigenaarschap, samen waarde cre毛ren, en het inspireren van betrokkenheid.

In de kern staat het vergroten van je zelfbewustzijn. 鈥淒aar begint alles mee鈥�, zegt Van Luxemburg. 鈥淲e moeten ons bewuster worden van wie we zijn, wat ons gedrag doet met anderen, en wat dat betekent voor samenwerking.鈥�

鈥淲eten waar je sterktes en zwaktes liggen, hoe je bijvoorbeeld reageert op stress, geeft je veel inzicht in jezelf en anderen鈥�, vervolgt ze. 鈥淒at draagt bij aan het cre毛ren van begrip voor jezelf en elkaar.鈥�

Het programma: drie lijnen

Het programma kent drie lijnen. De eerste richt zich op veertig bestuurlijke leiders van de universiteit: het CvB, decanen, dienstdirecteuren, managing directors van de faculteiten, en wetenschappelijke directeuren van de instituten. Zij gaan na de zomer als eersten aan de slag met een leiderschapsontwikkelingsprogramma.

鈥淎ls wij niet het goede voorbeeld geven, waarom zou de rest dan volgen?鈥�, zegt Storm. 鈥淲e moeten het eerst zelf laten zien. Dan werkt het vanzelf door.鈥�

Ik heb dingen goed gedaan, maar zeker ook fouten gemaakt. Het is belangrijk om te laten zien dat je van beide ervaringen kunt leren.

Kees Storm, decaan APSE en ambassadeur van het leiderschapsprogramma

Als ambassadeur wil Storm een voorbeeld zijn. Niet omdat hij foutloos is, maar juist omdat hij dat niet is. 鈥淚k heb dingen goed gedaan, maar zeker ook fouten gemaakt. Het is belangrijk om te laten zien dat je van beide ervaringen kunt leren - zowel wat werkt als de zaken die je anders had kunnen of moeten aanpakken. Om zelf te blijven groeien, maar ook om met die ervaringen je collega鈥檚 te helpen. Dat je daarin open en kwetsbaar durft te zijn. Dat is niet altijd makkelijk in een omgeving waarin iedereen zo slim en ambitieus is, maar ik ben ervan overtuigd dat dit d茅 manier is om samen verder te komen.鈥�

Veilig voelen en kleine setting

De veertig bestuurlijke leiders starten met een gevarieerd modulair programma om leiderschapsvaardigheden verder te ontwikkelen. De basis hiervoor zijn het leiderschapsmodel en het Instellingsplan.

鈥淗et gaat er ook om de dialoog open en scherp te houden鈥�, zegt Janssen. 鈥淎ls je bijvoorbeeld ongewenst gedrag ziet, spreek je de ander erop aan en ga je in gesprek. Zo leer je van elkaar.鈥�

Janssen weet dat dit makkelijker gezegd is dan gedaan. 鈥淲ij zijn aan de 黑料福利网 goed in het geven van inhoudelijke feedback, maar feedback geven op persoonlijk niveau, vinden we lastig. Dat moeten we leren.鈥� Adviesbureau KennedyFitch, dat het leiderschapsmodel en het programma mee heeft ontwikkeld, begeleidt daarom dit traject.

We gaan samen aan de slag en we vinden het daarbij vooral belangrijk  dat iedereen zich veilig voelt.

ProgrammamanagerLonneke van Luxemburg

Van Luxemburg: 鈥淟eiderschapsontwikkeling is iets dat we samen moeten doen. Leren van elkaar in een veilige setting, is hierbij essentieel. Want alleen als je je veilig voelt, durf je je kwetsbaar op te stellen en ontstaat er ruimte voor verbinding en hopelijk meer begrip voor elkaar. En dat gaat ons allemaal verder helpen.鈥�

Voor de hele organisatie

De tweede programmalijn richt zich op het organiseren en aanbieden van trainingen op het gebied van leiderschapsontwikkeling voor de h茅le organisatie. 鈥淲e denken aan een modulaire aanpak bestaande uit 鈥榖ouwstenen鈥欌��, zegt Van Luxemburg. 鈥淓n we wachten niet tot alles klaar is. Zodra er een 鈥榖ouwsteen鈥� klaar is, rollen we die direct uit.鈥�

Daarbij wordt ook gekeken naar wat verschillende doelgroepen nodig hebben. 鈥淲ant startende leidinggevenden hebben bijvoorbeeld andere uitdagingen en ontwikkelbehoeftes dan meer ervaren leidinggevenden.鈥�

Het juiste gedrag moet overal landen: Het moet voor iedereen duidelijk zijn wat jij van je leidinggevende mag verwachten, maar ook wat de 黑料福利网 van j贸u mag verwachten.

Programma-ambassadeur en APSE-decaan Kees Storm

Storm zegt dat het een bewuste keuze is om op meerdere vlakken tegelijk te starten. 鈥淗et juiste gedrag moet overal landen: het moet voor iedereen duidelijk zijn wat jij van je leidinggevende mag verwachten, maar ook wat de 黑料福利网 van j贸u mag verwachten. Zo vertrekken we allemaal vanuit dezelfde basis.鈥�

Overal laten terugkomen

Programmalijn drie gaat over het borgen van leiderschapsgedrag in bestaand beleid en de huidige processen van de universiteit. 鈥淶o zorgen we ervoor dat de cirkel rondgemaakt wordt en dat leiderschap overal goed verankerd wordt鈥�, zegt Van Luxemburg.

Leiderschap komt straks bijvoorbeeld terug in jaargesprekken, werving en selectie, promoties en bevorderingen en in Erkennen en Waarderen. 鈥淗et moet overal in doorklinken. Ik breng nu in kaart waar leiderschapsgedrag een rol speelt en hoe we dat met elkaar het beste kunnen borgen.鈥�

Enthousiast, maar nuchter

Programmamanager Van Luxemburg, is enthousiast, maar ook nuchter. 鈥淒it is een meerjarenprogramma. Echte verandering in leiderschapsgedrag kost tijd, maar ik ben ervan overtuigd dat dit gaat werken. Omdat het niet alleen een training of beleid is, maar een aanpak die ervoor zorgt dat we hier ook in de toekomst mee verder kunnen.鈥�

Volgens haar is ook de rol van HRM-directeur Nicole M酶lby-Bueters cruciaal. 鈥淶ij zorgde ervoor dat het programma geen HRM-initiatief bleef, maar een beweging van de hele 黑料福利网 werd. Door het eigenaarschap bij het CvB te beleggen en een decaan als ambassadeur aan te stellen, wordt het echt iets van de hele universiteit. En dat is ook een van de sleutels tot succes.鈥�

Janssen benadrukt dat de weg die we samen inslaan er een zal zijn met vallen en opstaan. 鈥淗et is learning by doing en progress over perfection. We zijn een lerende organisatie en we gaan er samen voor.鈥�

One 黑料福利网 als verbindend element in ons Instellingsplan is pas geslaagd als iedereen zich veilig en thuis voelt en zich maximaal kan ontplooien.

CvB-voorzitter Koen Janssen

Op de vraag wanneer het programma geslaagd is, antwoorden alle drie zonder aarzelen. Van Luxemburg: 鈥淎ls mensen zich fijner en veiliger voelen. Als je mag vallen, weer opstaan, en daar eerlijk over mag en kan zijn. En als we er samen voor gaan met 黑料福利网-trots.鈥� Storm: 鈥淎ls mensen trots zijn op hun universiteit, hun team, op hun collega's, 茅n op zichzelf.鈥�

Janssen trekt het iets breder: 鈥淥ne 黑料福利网 als verbindend element in ons Instellingsplan is pas geslaagd als iedereen zich veilig en thuis voelt en zich maximaal kan ontplooien. Dat mag iedereen op zijn eigen manier doen, we gaan geen eenheidsworst maken. Leiderschap moet een prioriteit worden voor iedereen, want alleen zo kunnen we de ambities van ons Instellingsplan samen realiseren.鈥�

Lead with courage & compassion, dat is de boodschap. En die moed en compassie, zeggen ze alle drie, beginnen bij jezelf.